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企業最常見的五個系統動力




系統動力一:忠誠


當老闆在關鍵的時刻不得不把掌控權交給外來的經理人,員工會有意識或無意識地續忠心於舊老闆。不論心裡是否清楚自己仍然忠於舊老闆,他們都會拒絕新的老闆、做出促使新老闖失敗的事情。當同事被不公平地解雇或是被組織擠出去時,類似的動力也會發生,留下來的人會繼續忠於那些運氣較差的同事,偷偷替受到不公平待遇的人破壞「有罪者」的計畫。


系統動力二:承接


想了解「承接」動力,從家族的脈絡來看是最清楚的。當小孩感覺到情況緊急,例如父親生病了,小孩會想承接這個重擔,在內心深處說:「我生病比你生病好。我生病比較好。我受苦比你受苦好。」 在小孩神奇的想法裡,他相信當他自己受苦,父親就會從疾病和痛苦中解脫,這種思維會無意識地延續到成年的生活裡,擴及其他的人際關係。這項動力在家族企業中尤其明顯,但就算不是親人,它還是有可能出現,公司的領導人可能下意識地相信只要聯盟公司仍然有赤字,他就不應該成功。這種源自童年的承接模式毫無意識地延續到了企業裡--仿佛可以透過自願的自我犧牲來平衡別人的不幸。


系統動力三:投射


有些人可能會把老闆和父親混在一起,把本來屬於親子關係的感覺投射到工作關係裡。當雇員現在或以前從自己的家庭承接了一些父親的東西時,問題會特別大,這個模式可能會在工作場合中重演,他會下意識地為自己或部門製造問題, 像是這麼做就能緩解其他地方的問題一樣。


系統動力四:僭越


當一個人在系統裡有無意識的混淆,他可能會跑去承接不屬他的位置,例如部門主管不斷去支配其他的部門,搶下對他而言其實不存的職權,我們可以從自己家族裡,那個承接了不適當角色的人身上看到這項動力,同時家族裡還有一種常見的扭曲,就是小孩變成輔導員,站在父母其中一邊,對抗另外一個。


系統動力五:代表


當一群所有權人或股東犧牲了公司裡的一些人,得到大筆利潤,其中一個「贏家」可能會想代表那些變得兩手空空的人,於是這個「代表」會下意識地讓自己蒙受巨大的損失當作懲罰,試圖取得衡,甚至有時還會導致公司的整間分部失敗。 他們代表的是系統的良知。當員工因為同事受到不公的對待而故意允許老闆失敗,或是妨礙困擾他團隊成員的同事時,也是出於同樣的動力,這種系統的「罪惡」會要求補償,不過它和道德上的罪惡無關,斯巴爾(Sparrer)和葛·凡·基貝德(Varga von Kibed)如此解釋:「這種罪惡與道德的評斷無關,必須以經濟的角度來了解。雖然有罪的一方需要做出補償,卻不是把他視為『壞人』。這種需要 衡和補慣的系統罪惡會讓系統穩定下來,但如果有任何道德罪惡的譴責,系統就不可能穩定。經濟上的罪惡感與其說是惡,不如說是債...」


摘錄自:隱形的權力線:企業與組織的系統排列

作者: 克勞斯.霍恩等


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